В настоящей статье рассматривается авторская модель возможности реализации мотивов, которая используется для диагностики зон особого внимания при развитии лояльности сотрудника по отношению к своей организации, представлены результаты эмпирической проверки модели, приводится инструментарий.
На фоне все большего числа публикаций, посвященных феномену лояльности, к сожалению, выделяется очень мало российских работ, для которых характерен научный подход к исследуемому явлению, а также работ, которые предлагали бы обоснованный и конкретный инструмент, позволяющий определить значимые зоны воздействия на лояльность. К таким работам можно отнести, например, исследования М. И. Магуры и Е. В. Доценко. Мы также надеемся внести свой вклад в исследования данной области, предложив собственную модель развития лояльности.
Модель развития организационной лояльности
В теории развития систем давно используется так называемая S-образная кривая: любая система проходит несколько этапов своего развития. К ним относят этапы медленного развития (становления), интенсивного роста, стабилизации, «умирания». С нашей точки зрения, возможно применение этого закона к системе отношений человека и организации, и в частности к процессу развития организационной лояльности.
До поступления на работу в организацию потенциальный работник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме. В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации и т. п. На основе этих знаний с учетом его предыдущего опыта, его картины мира, при участии воображения формируется идеальная картина ожиданий от организации. Лояльность потенциального работника, которую можно также назвать потенциальной, или предварительной, к организации растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он «входит» в организацию. С момента «входа» эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и восприятием им реальной картины организационной жизни. В идеальном случае расхождений не будет, тогда снижения потенциальной лояльности не произойдет.
Мы в данном случае говорим о восприятии организационной жизни в соответствии с принципом субъективности, выдвинутом Куртом Левиным. Согласно этому принципу, люди реагируют на их восприятие действительности, а не на действительность непосредственно.
Мы предполагаем, что снижение потенциальной лояльности после входа в организацию будет происходить вне зависимости от того, считает ли работник расхождения позитивными или негативными. Любые расхождения приводят к возникновению когнитивного диссонанса. Работнику нужно или признать, что его ожидания не соответствуют действительности, или изменить картину действительности. Возникает напряжение, которое ведет к снижению лояльности. Таким образом, снижение уровня потенциальной лояльности не зависит от знака расхождения ожиданий и оценки действительности.
С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой. В основе воспринятой лояльности, с нашей точки зрения, лежит субъективная оценка сотрудником возможностей, перспектив реализации ожиданий. Таким образом, можно предположить, что восприятие сотрудником возможностей реализации ожиданий в организации будет связано с уровнем его лояльности. Однако на развитие воспринятой лояльности влияют и другие факторы, такие как инвестиции в организацию, групповые эффекты и т. д. Поэтому, даже если сотрудник воспринимает возможности реализации ожиданий как незначительные, воспринятая лояльность может расти, но медленнее.
Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности. Уровень потенциальной лояльности создает своеобразное «опорное напряжение» для развития лояльности. Величина этой «опоры» связана с реализацией ожиданий, то есть с тем, насколько соответствует организационная действительность ожиданиям.
Продолжение читайте в печатной версии журнала 
Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)
